育成・研修2026-02-19

北海道の企業がリーダーシップ開発を「研修頼み」にしない方法——現場で育てるリーダーの条件

#1on1#研修#組織開発#経営参画#マネジメント

リーダーシップ開発が「研修頼み」になりがちな理由
「うちの会社のリーダーシップ」を定義する
現場でリーダーシップを育てる「5つの仕組み」
北海道の企業ならではのリーダーシップ開発の工夫
事例：現場でリーダーを育てた北海道の企業
リーダーシップ開発の「はじめの一歩」

北海道の企業がリーダーシップ開発を「研修頼み」にしない方法——現場で育てるリーダーの条件

「リーダーシップ研修を受けさせたんですけど、現場に戻ったら元通りでした。あの研修費、無駄だったんですかね」

札幌の物流会社の経営者が、溜息混じりにこう話しました。外部のリーダーシップ研修に管理職を送り出す。研修直後は「いい学びになりました」と報告がある。しかし、1か月もすれば、研修前と何も変わっていない。こうした「研修効果の消失」は、北海道の企業に限らず、多くの組織で繰り返されている問題です。

私はこれまで500社以上の企業の人事を支援してきましたが、リーダーシップは「研修を受ければ身につく」ものではありません。研修は「きっかけ」にはなりますが、リーダーシップが真に鍛えられるのは、現場での実践の中です。研修に頼りきるのではなく、日常の業務の中でリーダーシップを育てる仕組みを作ること——これが、北海道の企業に必要なアプローチです。

リーダーシップ開発が「研修頼み」になりがちな理由

理由1：「リーダーシップは教えるもの」という思い込み

リーダーシップを「知識」として捉え、研修で教えれば身につくと考える。しかし、リーダーシップは知識ではなくスキルであり、実践の中で磨かれるものです。自転車の乗り方を講義だけで学べないのと同じです。

理由2：社内で育成する方法がわからない

「外部の研修に出すのが一番効率的」と思い、社内でのリーダーシップ開発の方法を検討しない。外部研修は汎用的な内容であり、自社の文化や課題に直結した学びになりにくい面があります。

理由3：経営者自身が「リーダーシップとは何か」を定義していない

「うちの会社で求めるリーダーシップとは何か」が言語化されていない。結果として、外部研修の「一般的なリーダーシップ論」が自社に合わない、という事態が起きます。

「うちの会社のリーダーシップ」を定義する

リーダーシップ開発の第一歩は、自社にとってのリーダーシップを定義することです。

リーダーシップの定義は企業によって異なります。「カリスマ的にチームを引っ張る」ことが求められる会社もあれば、「メンバーの力を引き出すサーバントリーダーシップ」が求められる会社もある。

北海道の中小企業で実際に機能しているリーダーシップ像を、いくつかの要素で整理します。

方向を示す：「自分たちはどこに向かっているのか」をチームに伝えられる
判断する：曖昧な状況でも、情報を集め、判断を下し、責任を取れる
人を育てる：メンバーの強みを見つけ、成長を支援し、仕事を任せられる
対話する：メンバーの声に耳を傾け、困っていることに気づき、支援できる
率先する：自らが手を動かし、姿勢を見せることで、チームを動かせる

これらのどの要素を重視するかは、業種、規模、組織の状況によって変わります。自社のリーダーに何を求めるかを、経営者が言葉にすることが出発点です。

旭川の建設会社では、経営者と管理職が半日のワークショップで「うちの会社のリーダー像」を議論し、5つの行動指針にまとめました。この「自社のリーダー像」が、リーダーシップ開発のすべての施策の基準になっています。

現場でリーダーシップを育てる「5つの仕組み」

仕組み1：小さな「リーダー体験」を意図的に設計する

リーダーシップは、リーダーの「役職」についてから学ぶのでは遅すぎます。役職につく前から、小さなリーダー体験を積ませることが重要です。

プロジェクトリーダーの経験：業務改善プロジェクト、社内イベントの企画、新製品の検討会議——小規模なプロジェクトのリーダーを任せる
会議のファシリテーション：チームミーティングの進行を持ち回りで担当する
新人のメンター役：後輩の指導を通じて、「人に教える」「人の成長を支援する」経験を積む
他部署との折衝：部署間の調整業務を任せ、異なる立場の人と合意を形成する経験を積む

帯広の食品メーカーでは、入社5年目以降の社員に対して、年に1回は何らかの「リーダー体験」の機会を提供するルールを設けています。「小さくても、チームを率いた経験が、マネージャーになったときに生きている」と人事部長は話しています。

仕組み2：1on1を「リーダーシップ開発の場」として活用する

上司と部下の1on1ミーティングは、リーダーシップを育てる最も効果的な場の一つです。

リーダー候補との1on1では、以下の問いを投げかけます。

「今週、チームのために何をしましたか？」
「メンバーの中で、困っていそうな人はいましたか？どう対応しましたか？」
「もしあなたがこのチームのリーダーだったら、今の状況をどう変えますか？」
「判断に迷った場面はありましたか？どう判断しましたか？」

こうした問いを通じて、「リーダーとしての視座」を日常的に鍛えていきます。

仕組み3：「振り返り」の文化を根づかせる

リーダーシップの成長には、「経験→振り返り→学び→次の実践」というサイクルが不可欠です。経験だけでは成長しません。経験から何を学んだかを振り返ることで、初めて成長につながります。

プロジェクト終了後の振り返り会：「何がうまくいったか」「何がうまくいかなかったか」「次はどうするか」をチームで議論する
失敗からの学びの共有：「失敗した」ことを責めるのではなく、「何を学んだか」を共有する文化を作る
リーダー候補同士の相互フィードバック：同じ階層のリーダー候補が、お互いのリーダーシップについてフィードバックし合う

仕組み4：外部研修を「きっかけ」として位置づけ、社内実践と連動させる

外部研修自体が無意味なわけではありません。ただし、「研修を受けて終わり」にしないことが重要です。

効果的な外部研修の活用法：

研修前に「この研修で何を学びたいか」を明確にする
研修後に「何を学んだか」を社内で発表する
学んだことを「30日以内に一つ実践する」というルールを設ける
実践の結果を1か月後の1on1で振り返る

この「研修→発表→実践→振り返り」のサイクルを回すことで、研修の効果は何倍にもなります。

函館のIT企業では、外部研修を受けた管理職に「30日チャレンジ」を課しています。研修で学んだことの中から一つを選び、30日間実践する。その結果を社内の管理職会議で共有する。「研修で聞いた話が、実際にやってみたら全然違った。やってみて初めてわかることがある」——この気づきが、リーダーシップの実質的な成長につながっています。

仕組み5：経営者自身が「リーダーシップの手本」を見せる

中小企業において、経営者の言動はリーダーシップの最大の教材です。

経営者が判断に迷った時にどう決断するか。困難な状況でどう振る舞うか。社員に対してどう接するか。失敗をどう受け止めるか——経営者の姿を見て、社員はリーダーシップを学んでいます。

「私も完璧ではない。でも、こう考えて判断した」——経営者がこうした率直な姿勢を見せることが、社員にとって最も強い学びになります。

北海道の企業ならではのリーダーシップ開発の工夫

工夫1：地域の経営者ネットワークの活用

北海道の地方都市には、経営者同士のネットワークが存在します。このネットワークに、リーダー候補を同行させることで、自社以外のリーダーシップに触れる機会を作れます。

工夫2：異業種交流型のリーダーシップ研修

同じ地域の異業種の企業と合同で、リーダーシップ研修を実施する。自社内では得られない視点や刺激が得られ、コストも分担できます。

釧路では、水産加工、建設、IT、サービス業の4社が合同で、半年間のリーダーシップ開発プログラムを実施しています。各社のリーダー候補が集まり、月1回のワークショップで経営課題のケーススタディに取り組む。「他業種の人の考え方に触れて、視野が広がった」という参加者の声が多く、各社のリーダー育成に好影響を与えています。