北海道の企業が人事と現場の「壁」を壊す方法——「人事は現場を知らない」を終わりにする

「人事が考えた制度、現場の実態と全然合ってないんですよ。机の上で考えた理想論ばかり」

苫小牧の製造業の工場長が、人事部門への不信感をこう表現しました。一方、人事担当者はこう嘆きます。「現場に協力をお願いしても、『忙しい』の一言で断られる。人事がやろうとしていることを理解してくれない」。

人事と現場の間に壁がある——これは北海道の企業に限らず、多くの組織に共通する課題です。しかし、人事と現場が対立している組織では、どんなに優れた人事施策も機能しません。評価制度は「使えない」と放置され、研修は「時間の無駄」と敬遠され、採用した人材は「現場が求めていたのと違う」と不満が出る。

私はこれまで500社以上の企業の人事を支援してきましたが、人事と現場の壁を壊すことが、あらゆる人事施策を機能させる前提条件だと確信しています。この記事では、北海道の企業が人事と現場の壁をどう壊すかを考えます。

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なぜ人事と現場の間に壁ができるのか

原因1：人事が現場を知らない

人事担当者がオフィスにいて、現場の仕事を実際に見たことがない。製造ラインの仕事、営業の苦労、接客の現場——これらを体験していない人事が作った制度は、「現実離れ」しがちです。

原因2：現場が人事の意図を理解していない

人事がなぜその制度を作ったのか、何を実現したいのかが、現場に伝わっていない。「また新しい書類を書かされる」「余計な仕事が増えた」——制度の意図が伝わらなければ、現場にとっては「負担」でしかありません。

原因3：コミュニケーション不足

人事と現場の管理職が定期的に対話する場がない。人事は人事の世界で制度を作り、現場は現場の世界で日々の業務を回す。この断絶が、相互理解の欠如を生みます。

原因4：優先順位の違い

人事の優先順位は「制度の整備」「法令遵守」「中長期の人材育成」。現場の優先順位は「今日の売上」「今月の納期」「目の前の顧客」。この時間軸と焦点の違いが、すれ違いの根本にあります。

旭川の建設会社では、人事部門が半年かけて設計した新しい評価制度が、現場の管理職から「こんな評価シートを書く暇はない」と一蹴されました。人事部門は設計段階で現場の管理職と一度も議論していなかったのです。

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壁を壊す「5つの実践」

実践1：人事担当者が現場を「体験」する

人事担当者が実際に現場の仕事を体験する「現場研修」を実施します。

• 製造ラインで半日作業する
• 営業に同行する
• 接客の現場に立つ
• 建設現場を訪問する

「百聞は一見に如かず」——現場を体験することで、「この作業をしながら評価シートを書くのは大変だ」「営業のペースで1on1の時間を確保するのは難しい」という現実が理解できます。

札幌のサービス業では、人事担当者が四半期に1回、各店舗で半日の「現場体験」を行っています。「現場を知った上で制度を作ると、現場の管理職の反応が全然違う。『これなら使える』と言ってもらえるようになった」と人事部長は話しています。

実践2：人事施策の「設計段階」から現場を巻き込む

人事施策を人事部門だけで設計し、完成品を現場に渡す——このアプローチが壁の原因です。設計の初期段階から現場の管理職を巻き込みます。

具体的な方法：

• 新しい制度を検討する際、現場の管理職3〜5名を「設計メンバー」として招集する
• 設計メンバーと月1回のミーティング（1時間）で、制度の方向性を議論する
• 素案ができたら、設計メンバー以外の管理職にも意見を聞く
• パイロット運用を1〜2部署で行い、フィードバックを反映してから全社展開する

「自分も作った制度」であれば、現場の管理職は運用に協力的になります。当事者意識が生まれるからです。

帯広の食品メーカーでは、評価制度の見直しを人事と現場の管理職4名の「共同プロジェクト」として進めました。月1回のミーティングを6か月続け、現場の実態に合った制度を設計。導入時の現場からの抵抗はほぼゼロでした。

実践3：人事と現場の「定期対話の場」を設ける

人事と現場の管理職が定期的に対話する場を制度化します。

• 月次ミーティング（1時間）：人事担当者と各部門の管理職が集まり、人事に関する課題や要望を共有する
• 議題例：「最近の採用状況」「評価制度の運用上の困りごと」「研修の効果」「人員配置の要望」「現場で起きている人の問題」

この場は、人事が「指示する場」ではなく、現場の声を「聴く場」として位置づけることが重要です。

実践4：人事の「成果」を現場にわかる言葉で伝える

人事の仕事は、現場から見えにくい。「人事部門は何をしているのかわからない」と思われているケースも多い。

人事の成果を、現場が理解できる言葉で定期的に発信します。

発信の例：

• 「今月、3名の採用が決まりました。A部門に2名、B部門に1名が来月入社します」
• 「新しい評価制度の導入で、社員アンケートの『評価への納得感』が30%から65%に向上しました」
• 「研修プログラムの改善により、新人の戦力化期間が平均2か月短縮されました」
• 「離職率が前年比○%改善し、再採用コストが○万円削減されました」

数字で成果を示すことで、「人事はちゃんと仕事をしている」「人事の取り組みが自分たちの役に立っている」という認識が広がります。

実践5：現場の管理職に「人事のリテラシー」を提供する

現場の管理職が人事の基本的な考え方を理解していれば、人事施策への協力度が格段に上がります。

管理職向け「人事リテラシー研修」の内容（半日）：

• 評価制度の意図と運用方法
• 1on1の目的と実践方法
• 採用面接のスキル
• 労務管理の基礎知識
• 部下のキャリア開発の考え方

釧路の水産加工会社では、管理職6名に対して半日の「人事リテラシー研修」を実施しました。「人事がなぜあの制度を作ったのか、初めて理解できた。意味がわかれば協力できる」——管理職のこの声が、研修の効果を示しています。

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人事部門の「あり方」を見直す

壁を壊すためには、人事部門自体のあり方も見直す必要があります。

見直し1：「管理する人事」から「支援する人事」へ

人事部門の役割を「管理・統制」から「現場の支援」に転換します。「ルールを守らせる」のではなく、「現場の管理職が人を活かせるようにサポートする」姿勢が、現場との信頼関係を築きます。

見直し2：人事担当者の現場経験

理想的には、人事担当者が現場での業務経験を持っていること。中小企業であれば、人事専任ではなく、現場業務と人事業務を兼務する「現場出身の人事担当者」を配置することも効果的です。

見直し3：HRBP（Human Resource Business Partner）の発想

大企業で導入されているHRBPの発想を、中小企業に合わせて取り入れます。各部門に「人事のパートナー」を配置し、部門の課題を人事の視点から支援する。中小企業では、人事担当者1名が全部門のパートナーを兼ねる形が現実的です。

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北海道の企業ならではの壁の特徴と対処

特徴1：拠点の距離

札幌の人事部門と地方の現場が物理的に離れている。旭川の営業所、帯広の工場、釧路の倉庫——距離があるほど、人事と現場の壁は厚くなります。

対処：月1回はテレビ会議でも良いので、拠点の管理職と定期対話を行う。年に2〜3回は人事担当者が各拠点を訪問し、現場を見て、社員と直接話す。

特徴2：季節業務の理解

北海道の産業は季節変動が大きい。「繁忙期に研修を入れるなんて、現場をわかっていない」——こうした不満を防ぐために、人事は各部門の繁忙期・閑散期を正確に把握し、人事施策のタイミングを最適化する必要があります。

特徴3：社長との距離が近い中小企業の特性

北海道の中小企業では、社長が人事の判断を直接行うケースが多い。人事部門と現場の間に社長がいることで、コミュニケーションが「社長経由」になりがちです。人事と現場が「社長を通さず」直接対話するチャネルを作ることが重要です。

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事例：人事と現場の壁を壊して組織を変えた北海道の企業

事例：札幌の製造業（従業員70名、うち現場50名）

この企業は、人事部門（2名）と製造現場（50名）の間に深い壁がありました。「人事が作った評価シートは使いものにならない」「現場は人事の施策に全く協力しない」——双方の不信感が蓄積していました。

取り組み

• 人事担当者2名が、製造現場で各3日間の「現場体験」を実施
• 評価制度の見直しを、人事＋現場管理職4名の「共同プロジェクト」として推進（6か月）
• 月1回の「人事×現場ミーティング」（1時間）を制度化
• 四半期に1回、人事の「活動報告」を全社ミーティングで共有
• 現場管理職4名に「人事リテラシー研修」（半日）を実施
• 人事担当者が月1回、各部門を巡回して管理職と30分の面談を実施

結果（1年後）

• 現場管理職の「人事部門への信頼度」：2.5から3.9に向上（5点満点）
• 人事施策（評価制度、研修）の現場実施率：45%から88%に向上
• 評価制度の「納得感」スコア：35%から70%に向上
• 人事担当者の「現場の実態を理解している」評価：2.2から4.0に向上
• 離職率：14%から8%に改善（人事施策が機能するようになった効果）
• 現場からの改善提案件数：年間3件から18件に増加

人事部長はこう話しています。「現場体験が転機だった。3日間ラインに立って、やっと現場の大変さがわかった。それまで自分が作っていた制度が、いかに現実離れしていたかを痛感した。今は、どんな制度を作るにも、まず現場に聞くことから始めている」。

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人事と現場の壁を壊す「はじめの一歩」

ステップ1：現場の管理職1名と、30分のランチミーティングをする

堅苦しい会議ではなく、ランチを一緒に食べながら「最近、人に関して困っていることはありますか？」と聞いてみてください。この気軽な対話が、壁を壊す第一歩になります。

ステップ2：人事担当者が現場を半日見学する

来週、製造ラインや営業の現場を半日見学させてもらってください。見学するだけでも、「この環境でこの制度を運用するのは無理がある」という気づきが得られます。

ステップ3：次の人事施策を「一人の現場管理職」に事前に相談する

次に何か人事施策を検討する際、「こういうことを考えているんですが、現場から見てどう思いますか？」と一人の管理職に聞いてみてください。この「事前相談」が、壁を壊す最もシンプルな方法です。

人事と現場の壁は、一朝一夕には壊れません。しかし、小さな対話の積み重ねが、少しずつ壁を薄くしていきます。北海道の企業が、人事と現場の信頼関係を築き、人事施策が「現場で生きる」組織になることを願っています。