北海道の企業がコンピテンシー評価を導入する際の考え方——「何をしたか」だけでなく「どう行動したか」を評価する

「うちのトップ営業、数字はすごいんですが、後輩は育てないし、チームワークはゼロ。数字だけで評価していいのか悩んでいます」

札幌の不動産会社の営業部長が、評価面談の後にこう漏らしました。成果だけで評価すると、「数字は出すがチームを壊す人」が高く評価され、「数字はそこそこだがチームに貢献する人」が低く評価される。この矛盾が、組織の文化を歪めていきます。

コンピテンシー評価は、「何をしたか」（成果）だけでなく、「どう行動したか」（行動特性）も評価の対象にする仕組みです。高い成果を出している人が「どんな行動」をしているかを分析し、その行動を評価基準にすることで、「成果と行動の両面」から社員を評価します。

私はこれまで500社以上の企業の人事を支援してきましたが、コンピテンシー評価は、成果主義の限界を補い、組織が大切にする行動を明示的に評価する仕組みとして非常に有効です。この記事では、北海道の企業がコンピテンシー評価をどう導入すべきかを考えます。

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コンピテンシーとは何か

コンピテンシーとは、「高い成果を継続的に出す人に共通して見られる行動特性」のことです。

重要なのは、コンピテンシーは「性格」や「資質」ではなく、「観察可能な行動」であるということです。「彼はリーダーシップがある」という抽象的な表現ではなく、「困難な状況でチームの方向性を示し、メンバーを巻き込んで行動している」という具体的な行動で定義します。

コンピテンシーの例：

• 顧客志向：顧客の立場で考え、期待を超えるサービスを提供する行動
• チームワーク：チームの目標達成に向けて、他のメンバーと積極的に協力する行動
• 問題解決：問題の本質を分析し、効果的な解決策を立案・実行する行動
• 変革推進：現状に満足せず、改善や変革を自ら提案し、推進する行動
• 人材育成：部下や後輩の成長を支援し、指導・フィードバックを行う行動
• 計画実行：目標に向けた計画を立て、着実に実行し、成果につなげる行動

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なぜコンピテンシー評価が必要なのか

理由1：成果だけでは「行動」が見えない

同じ成果を出していても、その過程は人によって異なります。一人で全部やって成果を出す人と、チームを巻き込んで成果を出す人。短期的には同じ成果でも、組織にとっての価値は後者のほうが大きい場合が多い。

理由2：「再現性のある成果」を育てる

たまたまの幸運で成果が出ることもあります。しかし、「正しい行動」が伴った成果は再現性が高い。コンピテンシーを評価することで、「再現性のある成果の出し方」を組織に根づかせることができます。

理由3：「組織の文化」を明示する

コンピテンシーを定義することは、「この組織が大切にする行動」を明示することです。「うちの会社では、こういう行動が評価される」——これがわかることで、社員は自分の行動を調整できます。

帯広の建設会社では、「安全を最優先する行動」をコンピテンシーの一つとして定義しています。現場での安全管理の行動が評価に反映されることで、「安全はコストではなく価値」という文化が組織に浸透しました。

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コンピテンシー評価の設計——中小企業向け実践ガイド

ステップ1：自社のコンピテンシーを特定する

コンピテンシーは、教科書から持ってくるものではなく、自社の「ハイパフォーマーの行動」から導き出すものです。

特定の方法：

1. ハイパフォーマーの選定：各部門で、継続的に高い成果を出し、かつ周囲からも評価されている社員を3〜5名選ぶ
2. 行動の分析：選ばれた社員に対して「仕事で大切にしていることは何か」「困難な状況でどう対応するか」「チームとどう関わるか」をインタビューする
3. 共通する行動パターンの抽出：複数のハイパフォーマーに共通する行動パターンを抽出し、5〜8個のコンピテンシーとして整理する
4. 経営理念との整合性の確認：抽出されたコンピテンシーが、経営理念や人事ポリシーと整合しているかを確認する

旭川のサービス業では、営業部門のハイパフォーマー4名にインタビューを行い、「顧客の話を最後まで聞く」「提案する前に相手の状況を徹底的に理解する」「約束したことは必ず守る」「チーム内で情報を積極的に共有する」という共通の行動パターンを発見しました。これらを「顧客理解」「信頼構築」「チーム貢献」の3つのコンピテンシーとして定義しました。

ステップ2：コンピテンシーの行動レベルを定義する

各コンピテンシーについて、5段階の行動レベルを定義します。

例：「チームワーク」のコンピテンシー

• レベル5（卓越）：チーム全体の課題を自ら発見し、メンバーを巻き込んで解決策を実行している。チームの成果に対する当事者意識が極めて高い
• レベル4（期待以上）：他のメンバーの業務に積極的に協力し、チーム全体の成果向上に貢献している
• レベル3（標準）：自分の業務を遂行しながら、求められた場面でチームに協力している
• レベル2（期待以下）：自分の業務は遂行するが、チームへの協力は消極的
• レベル1（改善必要）：チームの活動に非協力的で、他のメンバーに負担をかけている

ステップ3：評価制度への組み込み方を決める

コンピテンシー評価を既存の評価制度にどう組み込むかを決めます。

パターンA：成果評価＋コンピテンシー評価の2軸

• 成果評価50%＋コンピテンシー評価50%
• 最もバランスが取れた設計。中小企業に推奨

パターンB：成果評価主体＋コンピテンシーは参考情報

• 成果評価70%＋コンピテンシー評価30%
• 成果を重視する文化の企業向け

パターンC：階層別にウェイトを変える

• 管理職：成果40%＋コンピテンシー60%（マネジメント行動の重視）
• 一般社員：成果60%＋コンピテンシー40%
• 管理職にはマネジメント系のコンピテンシーを厚くする

ステップ4：評価者の研修を実施する

コンピテンシー評価の精度は、評価者のスキルに大きく依存します。評価者に対して以下の研修を実施します。

• コンピテンシーの概念と意義の理解
• 各コンピテンシーの行動レベルの解釈の統一
• 「観察可能な行動」に基づいて評価する方法の練習
• 評価の偏り（ハロー効果、中心化傾向、寛大化傾向）の認識と防止
• フィードバック面談のロールプレイング

函館のIT企業では、管理職4名に対して半日の「コンピテンシー評価研修」を実施しました。「同じ社員の同じ行動を評価しているのに、管理職によって評価が1〜2ポイントずれている」という事実が研修で明らかになり、評価基準の目線合わせが行われました。

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コンピテンシー評価の運用上の注意点

注意点1：「曖昧な評価」にしない

「なんとなくリーダーシップがある」ではなく、「○月のプロジェクトで、メンバーの意見を集約し、チームの方向性を示した」と具体的な行動事例に基づいて評価する。

注意点2：日常的な観察を怠らない

コンピテンシー評価は、「期末にまとめて思い出す」ことが難しい。日常的にメンバーの行動を観察し、気づいたことをメモしておく習慣が必要です。

注意点3：フィードバックを丁寧に行う

コンピテンシー評価の結果は、成果評価以上に丁寧なフィードバックが必要です。「あなたのチームワークのスコアが3です」だけでは改善につながりません。「この場面でのこの行動が良かった。一方で、この場面ではもう少しこうすると良い」と具体的に伝える。

注意点4：コンピテンシーの数を絞る

コンピテンシーの数が多すぎると、評価の負荷が大きくなり、焦点もぼやけます。中小企業では5〜6個が適切です。

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北海道の企業がコンピテンシーに含めるべき要素

要素1：地域密着の顧客対応

北海道の中小企業の多くは、地域の顧客と深い関係を持っています。「顧客の事情を理解し、長期的な信頼関係を築く行動」を、コンピテンシーの一つとして位置づけることが有効です。

要素2：季節変動への対応力

北海道特有の季節変動に対応する行動——「冬期の業務リスクを先読みして準備する」「繁忙期に向けて計画的に準備を進める」——を、コンピテンシーに含めることで、北海道の事業環境に合った行動が評価されます。

要素3：チームの助け合い

人口減少で一人あたりの負荷が増す中、「チームメンバーが困っている時に率先して手を差し伸べる」行動は、組織の生命線です。この「助け合い」の行動を評価することで、協力の文化を維持・強化します。

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事例：コンピテンシー評価の導入で組織が変わった北海道の企業

事例：札幌のサービス業（従業員55名）

この企業は、成果（売上）だけで評価する制度を運用していましたが、「数字を出す人が偉い」という文化が強くなりすぎ、チームワークの崩壊や後輩の育成放棄が問題になっていました。

取り組み

• ハイパフォーマー6名へのインタビューから、5つのコンピテンシーを特定
  1. 顧客理解（顧客の課題を深く理解する行動）
  2. チーム貢献（チームの成果に対して積極的に貢献する行動）
  3. 改善推進（業務の改善を自ら提案・実行する行動）
  4. 人材育成（後輩の成長を支援する行動）
  5. 誠実な遂行（約束を守り、丁寧に仕事を進める行動）
• 評価制度を「成果50%＋コンピテンシー50%」に再設計
• 管理職7名に評価者研修を実施
• 半期ごとにコンピテンシー評価とフィードバック面談を実施

結果（1年後）

• 「評価に納得している」社員の割合：38%から72%に向上
• 「チームワークが良い」と感じる社員：45%から78%に向上
• 先輩が後輩を指導する場面が目に見えて増加
• 成果だけでなく行動も評価されることで、数字に苦戦している時期のモチベーション維持に効果
• 離職率：17%から10%に改善

人事部長はこう話しています。「以前は『数字だけ出せばいい』という雰囲気があったが、コンピテンシー評価を入れたことで、『どう仕事をするか』も大切にされるようになった。チームの雰囲気が明らかに変わった」。

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コンピテンシー評価導入の「はじめの一歩」

ステップ1：自社のハイパフォーマー3名に共通する行動を探す

「うちの会社で一番活躍している3名は、何が共通しているだろう？」——この問いの答えが、自社のコンピテンシーの原型です。

ステップ2：一つのコンピテンシーだけ評価に加えてみる

いきなり5つのコンピテンシーを導入するのではなく、まず「チームワーク」など一つだけを評価に加えてみる。この小さな変化が、「行動も評価される」という文化の種になります。

ステップ3：フィードバック面談で「行動の具体例」を伝える

次の評価面談で、成果のフィードバックに加えて、「あなたのこの行動がチームにとって良い影響を与えた」と一つだけ行動の具体例を伝えてみてください。この一言が、コンピテンシー評価の第一歩です。

コンピテンシー評価は、「何をしたか」だけでなく「どう行動したか」を大切にする仕組みです。成果と行動の両面を見ることで、一人ひとりの全体像を捉え、より公正で成長につながる評価が実現する。北海道の企業がこの仕組みを取り入れることで、「数字だけの組織」から「人が育つ組織」に変わっていくと考えています。