北海道の企業が「報酬制度」を見直すときの考え方——給与テーブルの改定だけでは解決しない、報酬設計の本質

「うちの給料が安いから人が辞めるんだ。もっと上げないとダメだろう」

北見の建設会社の社長が、退職者が続いた後にこう漏らしました。しかし、退職面談の記録を確認すると、給与への不満を主な退職理由に挙げた社員は3名中1名だけ。残りの2名は「評価の基準がわからない」「頑張っても頑張らなくても給料が同じ」という不満を口にしていました。

報酬制度の見直しというと、多くの経営者は「給与テーブルの金額を上げること」だと考えます。しかし、私の経験では、報酬制度の問題の本質は「金額の多寡」ではなく「納得感の欠如」にあることがほとんどです。

北海道の企業が報酬制度を見直す際に考えるべきことは、「いくら払うか」の前に「何に対して払うか」「どういうロジックで決まるか」を明確にすることです。この記事では、北海道の企業が報酬制度を見直す際の考え方と具体的な進め方を解説します。

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なぜ今、報酬制度の見直しが必要なのか

背景1：採用市場の変化

北海道の有効求人倍率は上昇傾向にあり、人材の獲得競争は激しさを増しています。求職者は複数の企業を比較検討するため、報酬の「わかりやすさ」が求められています。「入社してみないと給料がいくらになるかわからない」では、候補者に選ばれません。

背景2：同一労働同一賃金への対応

パートタイム・有期雇用労働者と正社員の間の不合理な待遇差の解消が求められています。「なぜこの金額なのか」を合理的に説明できる報酬制度が必要です。

背景3：最低賃金の上昇

北海道の最低賃金は毎年上昇しています。最低賃金の引き上げに対して、既存社員の報酬とのバランスをどう取るかは、多くの企業が直面している課題です。新入社員と勤続5年の社員の給与差が縮まる「賃金圧縮」の問題を放置すると、中堅社員のモチベーションが低下します。

背景4：働き方の多様化

リモートワーク、副業・兼業、短時間正社員——働き方が多様化する中で、「全員一律の報酬制度」では対応しきれない場面が増えています。

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報酬制度の見直しで最初に考えるべきこと

考え方1：報酬制度は「経営メッセージ」である

報酬制度は、「会社が何を大切にしているか」を社員に伝える最も強力なメッセージです。

• 年功給の比率が高い → 「長く勤めることを重視している」
• 成果給の比率が高い → 「成果を出すことを重視している」
• 職務給を導入 → 「担当する仕事の価値を重視している」
• スキル手当を設定 → 「専門性の向上を重視している」

報酬制度を見直す前に、「自社は何を報酬で伝えたいのか」を明確にしてください。この問いに答えないまま給与テーブルをいじっても、社員の納得感は得られません。

考え方2：「公平」と「平等」は違う

「全員同じ給料」は平等ですが、公平ではありません。「難しい仕事をしている人、成果を出している人がより多くもらえる」のが公平です。

北海道の中小企業では、「和を乱したくない」という理由で全員横並びの報酬にしているケースがあります。しかし、これは一見穏やかに見えて、実は高いパフォーマンスを発揮している社員の不満を蓄積させています。

旭川の食品会社で社員アンケートを実施したところ、「頑張っても評価されない」と感じている社員の割合が62%に達していました。年功序列の報酬体系のもとで、努力と報酬の間にズレが生じていたのです。

考え方3：報酬は「金銭」だけではない

報酬制度の見直しは、給与・賞与だけを対象にしがちですが、社員にとっての報酬は金銭に限りません。

金銭的報酬：基本給、賞与、各種手当、退職金 非金銭的報酬：やりがいのある仕事、成長機会、柔軟な働き方、承認・称賛、職場環境

特に北海道の中小企業では、大企業と金銭面で競争するのは困難です。しかし、非金銭的報酬——たとえば「裁量の大きさ」「経営者との距離の近さ」「地域に根差した仕事のやりがい」——は中小企業の強みになります。報酬制度の見直しは、この非金銭的報酬も含めた総合的な設計として考えるべきです。

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報酬制度の構成要素を整理する

報酬制度を見直すにあたり、まず構成要素を理解する必要があります。

基本給

社員に毎月支払われる固定的な給与です。北海道の中小企業では、以下のパターンが多く見られます。

• 年齢給：年齢に応じて自動的に上がる
• 勤続給：勤続年数に応じて上がる
• 職能給：能力（職能資格）に応じて決まる
• 職務給：担当する職務の価値に応じて決まる

多くの北海道の中小企業では、年齢給と勤続給が基本給の大部分を占めています。この仕組みは安定感がある一方、「成果や能力の差が反映されにくい」という課題があります。

賞与

年2回（夏・冬）の支給が一般的です。「基本給の○ヶ月分」という算定方式が多いですが、これでは基本給が高い（＝勤続年数が長い）社員ほど賞与も多くなり、若手・中堅社員のモチベーションを下げる要因になります。

各種手当

北海道の企業でよく見られる手当は以下の通りです。

• 通勤手当（冬季の加算を含む）
• 住宅手当
• 家族手当
• 役職手当
• 資格手当
• 寒冷地手当

手当は「積み上げ」で増えていく傾向があり、気がつくと基本給よりも手当の総額のほうが大きくなっているケースもあります。手当が多すぎると、「何に対して支払っているのか」が不明確になります。

退職金

勤続年数に応じた退職金制度を持つ企業が多いですが、中小企業では原資の確保が課題になっています。

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報酬制度の見直し・5つのステップ

ステップ1：現状を「見える化」する

まず、現在の報酬の実態を把握します。

• 全社員の給与データを一覧にする（基本給、手当、賞与の内訳）
• 勤続年数・年齢・役職・職種ごとの分布を確認する
• 同業他社や地域の賃金水準と比較する（ハローワークの賃金構造基本統計調査が参考になります）

帯広の物流会社では、この「見える化」の段階で驚くべき事実が判明しました。勤続20年のドライバーと勤続3年のドライバーの基本給の差がわずか月額1.5万円。一方で、勤続20年の事務職と営業職の差が月額5万円。「何の基準でこの差がついているのか」を誰も説明できなかったのです。

ステップ2：「何に対して払うか」を決める

現状を把握したら、報酬の基軸を決めます。選択肢は大きく3つです。

能力基準：社員の保有する能力に応じて報酬を決める

• メリット：社員のスキルアップ意欲を高める
• デメリット：能力の評価が主観的になりやすい

職務基準：担当する職務の価値に応じて報酬を決める

• メリット：客観的で透明性が高い
• デメリット：柔軟な配置転換がしにくくなる

成果基準：達成した成果に応じて報酬を決める

• メリット：成果へのインセンティブが明確
• デメリット：短期成果に偏りやすい。チームワークが損なわれる可能性

北海道の中小企業にお勧めするのは、この3つの要素を組み合わせた「ハイブリッド型」です。

基本給 ＝ 能力基準（60%）＋ 職務基準（40%） 賞与 ＝ 会社業績連動分（50%）＋ 個人成果連動分（50%）

この配分は一例であり、自社の事業特性や組織文化に応じて調整してください。

ステップ3：報酬レンジ（幅）を設計する

各等級・職務ごとに、報酬の上限と下限を設定します。

たとえば、営業職の場合：

• 一般社員：月額20万〜28万円
• 主任クラス：月額25万〜33万円
• 課長クラス：月額30万〜40万円

レンジに幅を持たせることで、同じ等級内でも能力や成果の差を反映できます。

ステップ4：移行シミュレーションを行う

新制度に移行した場合、各社員の報酬がどう変わるかをシミュレーションします。

重要なのは、「現行の報酬より下がる社員」への対応です。報酬制度の変更で給与が下がることは、不利益変更として法的なリスクを伴います。一般的には、以下の対応策を取ります。

• 移行調整手当：現行給与との差額を一定期間補填する
• 段階的移行：3〜5年かけて徐々に新制度に近づける
• 昇給の傾斜：新制度基準で上回る社員の昇給を大きく、下回る社員の昇給を小さくすることで、時間をかけて収束させる

釧路の建設会社では、5年間の段階的移行を選択しました。毎年20%ずつ新制度の報酬に近づけていく方式で、社員の負担を最小化しました。

ステップ5：社員への説明と合意形成

報酬制度の変更は、社員にとって最も敏感なテーマです。丁寧な説明と合意形成のプロセスが不可欠です。

説明のポイントは以下の通りです。

• なぜ見直すのか（背景と目的）
• 何が変わるのか（変更点の具体的な説明）
• 自分の報酬がどうなるのか（個別シミュレーションの提示）
• 不利益が生じる場合の経過措置
• 質問や意見を受け付ける場の設定

苫小牧の食品加工会社では、全社員への説明会を3回実施し、個別面談も全社員に対して行いました。「手間はかかったが、このプロセスを丁寧にやったおかげで、導入後のトラブルがほとんどなかった」と人事担当者は振り返っています。

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北海道の産業別・報酬設計のポイント

農業・食品加工業

• 季節変動が大きいため、賞与を業績連動型にすることで、繁忙期の成果を反映しやすくなります
• 食品衛生管理者、HACCP関連資格などの資格手当を設定し、専門性向上を促進します
• 6次産業化に伴い、製造だけでなく営業・企画の職務にも適切な報酬を設定します

観光・ホスピタリティ業

• 季節雇用のスタッフと通年雇用のスタッフの処遇差を合理的に設計します
• 語学力やサービス品質に応じたスキル手当を設定します
• インセンティブ（稼働率や顧客満足度に連動した賞与）の導入を検討します

IT・情報サービス業

• 技術スキルのレベルに応じた報酬レンジを設計します
• 市場価値が高い技術者の流出を防ぐため、競合他社（本州企業含む）との報酬比較が重要です
• リモートワークを前提とした場合の通勤手当・在宅勤務手当の設計も考慮します

建設業

• 資格（施工管理技士、建築士など）と報酬の連動を明確にします
• 現場手当、危険手当などの特殊な手当の適正水準を確認します
• 若手の定着を促すため、入社初期の報酬カーブを見直します

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報酬制度見直しの注意点

注意点1：経営数字との整合性を確認する

報酬の見直しは、必ず自社の財務状況と整合させてください。人件費率（売上高に占める人件費の割合）や労働分配率（付加価値に占める人件費の割合）を確認し、持続可能な水準であることを確認します。

報酬を引き上げたいのは当然ですが、それが事業の収益性を圧迫するのでは本末転倒です。報酬の引き上げと生産性の向上をセットで考えることが重要です。

注意点2：「格差」ではなく「納得感」を目指す

報酬に差をつけること自体が目的ではありません。「この差は妥当だ」と社員が納得できるかどうかが重要です。そのためには、評価基準の透明性と、評価プロセスの公正性が欠かせません。

注意点3：法的要件を確認する

報酬制度の変更は、労働条件の変更に該当します。不利益変更になる場合は、労働者の合意または就業規則変更の合理性が求められます。社会保険労務士への相談を推奨します。

注意点4：短期で効果を求めない

報酬制度の効果が表れるまでには、少なくとも1〜2年はかかります。制度変更直後に「効果がない」と判断して再変更を繰り返すと、社員の信頼を失います。

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実践事例：富良野の観光関連企業の場合

企業概要

• 富良野市の観光関連企業。従業員38名（通年雇用25名、季節雇用13名）
• 事業内容：宿泊施設の運営、体験型観光プログラムの企画
• 課題：冬季の人材確保が困難。通年雇用の中堅社員の離職が増加

見直しの経緯

旧制度は年功序列型で、基本給は勤続年数でほぼ一律に決まっていました。中堅社員からは「新人と5年目の差が月1万円しかない」「繁忙期に死ぬほど働いても評価に反映されない」という不満が相次いでいました。

新制度の設計

基本給を以下の3要素で構成しました。

• 基礎給（年齢に応じた安定的な部分）：40%
• 職務給（担当する職務の難易度に応じた部分）：35%
• 能力給（保有するスキル・資格に応じた部分）：25%

賞与は、会社業績連動分（夏季・冬季の稼働率に連動）と個人評価連動分を半々で設計。

さらに、以下の手当を新設しました。

• 語学手当：英語・中国語の対応レベルに応じて月額5,000〜15,000円
• 繁忙期手当：繁忙期（7-8月、12-2月）の追加勤務に対する割増
• 通年勤務手当：通年雇用の社員に対する月額10,000円の手当

結果（導入2年後）

• 中堅社員の離職率が18%から6%に低下
• 語学手当の導入により、自主的に語学学習を始めた社員が8名
• 通年雇用への転換希望者が増加（季節雇用から3名が通年雇用に移行）
• 繁忙期のシフト調整が円滑に（繁忙期手当の導入で協力的に）
• 採用面でも「報酬体系が明確」という評価が候補者から得られるように

社長は「報酬を上げるだけでは解決しなかった。大事だったのは、『何に対して払うか』を明確にすること。社員が『頑張りが報われる』と感じられる仕組みをつくれたことが大きい」と話しています。

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はじめの一歩

ステップ1：全社員の報酬データを一覧にする

まず、全社員の基本給、手当、賞与の内訳を一覧表にしてください。勤続年数、年齢、役職、職種と合わせて整理します。「見える化」するだけで、現行制度の問題点が浮かび上がってきます。

ステップ2：社員3名にヒアリングする

勤続年数の異なる社員3名（若手・中堅・ベテラン）に、「現在の報酬制度で不満に思うこと」「報酬制度に求めること」を聞いてみてください。制度設計に活かす貴重なインプットになります。

ステップ3：「自社は何に対して報酬を払いたいか」を一文で書く

「当社は、○○に対して報酬を支払う」——この一文を書いてみてください。「勤続年数」なのか「成果」なのか「職務の価値」なのか「能力」なのか。この問いに向き合うことが、報酬制度見直しの本当の起点です。

報酬制度は、社員との最も基本的な約束です。その約束が「わかりやすく」「納得感があり」「事業の成長と両立している」こと。北海道の企業が報酬制度を見直す際は、この3つの条件を満たす設計を目指してほしいと、私は考えています。